01. 06. 2020
Patří mezi odborníky v oblasti vývoje systémů, které zjednodušují práci v korporátu. Rozhovor s Markem Jalovcem zaměřil Modrý duch na práci z domova, která byla v době koronavirové krize více než aktuální. Stane se nyní home office častějším trendem?
Práce z domova, home office, remote working. Termínů pro to existuje stejně mnoho, jako pohledů různých firem na efektivitu tohoto druhu pracovní činnosti. Jak se profesní svět vypořádal s koronavirovou infekcí? Práce z domova je varianta, kterou některé firmy využívají pravidelně, pro jiné je naopak krajní možností, na níž sáhnou víceméně z donucení až v krizové situaci. Co na to šéf pražské kanceláře firmy Citrix, která se zabývá vývojem velkých cloudových řešení?
Rozdíl to určitě byl. Člověk se denně nepotkával s lidmi, se kterými je zvyklý pracovat. Řešili jsme se to on-line konferencemi a zavedli jsme také každodenní polední call, kde jsme se snažili lidi odpoutat od jejich problémů a zprostředkovat jim neformální styk s kolegy. Ale oproti běžnému provozu to byl opravdu rozdíl. My sice vyvíjíme nástroje na remote working, ale sami je na denní bázi zas tak moc nepoužíváme. Máme jen jednotky lidí, kteří preferují práci z domova, jinak všichni děláme raději z kanceláře.
Ta neklesla skoro vůbec, převážně díky tomu, že máme extrémně seniorní tým. Už když jsme začínali v Saphu (pražská kancelář Citrixu vznikla akvizicí amerického startupu jménem Sapho), bylo cílem dát dohromady schopný a samostatný tým zkušených lidí, protože jako startupu se nám úplně nechtělo řešit vzdělávání zaměstnanců a jejich implementaci do firmy, spíš jsme nabízeli hodně peněz a sbírali to nejlepší z českého trhu. To znamená, že tým úplně nepotřebuje denní management, funguje samostatně. Nicméně ten lidský faktor, na který jsme zvyklí, tam během koronakrize samozřejmě chyběl. Protože však pracoval z domova celý tým, tak to do jisté míry fungovalo. Problém vidím v situaci, když remote pracuje jen část. Přes call se pak jisté věci nedají řešit zdaleka tak efektivně.
Zažil jsem to v praxi, když jsem byl před pár lety několikrát za sebou na měsíc ve Vietnamu a pracoval jsem na dálku. Vzhledem k tomu, že se pokaždé opakovaly ty samé problémy, myslím, že to má jistou vypovídající hodnotu. U týmu, který se pravidelně setkává v kanceláři, vzniká jakýsi „team spirit", týmový duch, a když jednotlivec pracuje venku, začne pomalu mizet z toho prostředí a atmosféry. Vždycky, když jsem pracoval remote, cítil jsem, že zhruba po dvou týdnech se začala komplikovat komunikace a začal jsem z toho týmu tak nějak vypadávat. Po měsíci už jsem pro tým v podstatě neexistoval. Bariéra se vytvořila, ať jsem se tomu snažil zabránit jakkoliv. Když těch lidí na home officu pracuje víc a tým je na to zvyklý, může to fungovat, ale když jste sami jako jednotlivec, začne to váznout.
Asi bude platit, že čím menší tým, tím lépe to funguje, ale myslím, že je to spíš o poměru. Pokud jsem sám a devět lidí sedí spolu, je to daleko větší problém, než když jsme tři a já jsem mimo.
Na můj vkus možná až příliš málo. Většina firem je historicky posedlá tím, že zaměstnanci musí sedět v kanceláři. Obávám se navíc, že většina manažerů jsou pořád mikromanažeři. Mají problém lidem věřit a především nejsou dobří v jejich vedení, takže pak musí zaměstnance logicky daleko víc kontrolovat, protože je neumí motivovat. Zároveň když tým dusíte micromanagementem, nemá chuť nic dělat. Je to začarovaný cyklus, z kterého není cesty ven.
Ten, kdo to nezná, je šťastný člověk. Stačí si představit dítě, které se každých 5 minut ptá, jestli už tam jsme a ještě vám říká, co přesně máte za volantem dělat. Stejně tak se mikromanažer každých 5 minut ptá, jestli už je úkol hotov a snaží se mít nad vším plnou kontrolu. Tito manažeři si obvykle neuvědomují, že lidi pod nimi často vědí mnohem více, než oni, protože jsou problému mnohem blíž, jsou chytřejší a schopnější, znají více detailů. Ti, kteří se snaží za svoje kompetentní zaměstnance rozhodovat, to většinou daleko nedotáhnou.
Samozřejmě jsou zaměstnanci, kteří zodpovědnost a samostatnost chtějí, a pak ti, kteří o to nestojí. Daleko víc si ale vážím těch, kteří chtějí být samostatní, protože to jsou lidé, kteří ve výsledku vždycky pomůžou vytvořit něco užitečného. Nemyslím, že vůbec někdo schopný stojí o mikromanagement. Zažil jsem superseniorní tým lidí s dvacetiletými zkušenostmi z bank a korporátů, kteří když si za práci řeknou 200 tisíc, tak je dostanou. A právě je tato forma vedení naprosto zničila. Byli víceméně ve stavu, kdy jen čekali, až jim někdo řekne, co mají dělat.
Protože se velmi rychle přestanete snažit, ztrácíte motivaci. Micromanagementem zahazujeme to, co společně se seniorními lidmi kupujeme. Půlku té hodnoty, kterou platíme, házíme z okna. Tito lidé už za svůj život udělali spoustu drahých chyb a zaplatil je za nás někdo jiný. Když je pak dusíme nevhodným vedením, tuto hodnotu nevyužíváme.
Samozřejmě. Lidé přichází do nové práce kvůli projektu a zpravidla odchází kvůli manažerovi. Finanční motivace fungují jen krátkodobě. Od nějaké rozumné částky, řekněme 50 či 60 tisíc, už je celkem jedno, kolik člověk bere. Samozřejmě záleží na lokalitě, rodinné situaci a dalších faktorech, ale vždy tam nějaký práh je. Užitek finanční motivace od nějakých 100 tisíc výš už je v podstatě nulový; když jim přidám 10 tisíc do výplaty, je jim to víceméně jedno. Tzn. ve chvíli, kdy finance v tomto smyslu vyřadíme ze hry tím, že jim dáme dost natolik, aby peníze v denním životě nemuseli řešit, je potřeba motivovat něčím jiným - zajímavou prací, přátelským týmem, zábavou na pracovišti, uvolněnou a neformální atmosférou. Poptávka po lidech na IT trhu je obrovská a je potřeba najít metody, jak si je udržet.
Teď asi úplně ne. Například marketingové náklady se škrtají nejjednodušeji, protože nemají okamžitou hodnotu, takže v tomto oboru to teď není snadné, ale ještě relativně nedávno byl velký hlad po kreativcích, account manažerech i projekťácích. Ve všech digitálních odvětvích je hlad po schopných lidech, ale ti se špatně shání a je jich málo, to je známý fakt.
Náš typický klient je banka nebo korporát, který už je tak velký, že se stává lákadlem pro hackery; těmto klientům pomáháme se síťovou bezpečností. Druhá věc, která nás charakterizuje, jsou nástroje pro remote working. Složité korporátní aplikace, které se dřív používaly, mají dva problémy - licenční a výkonové. Když si takovou aplikaci zkusíte rozjet na svém desktopu, budete na to potřebovat extrémně výkonný počítač, ale ve firmě nemůžete dát každému zaměstnanci notebook za 100 tisíc. Citrix umožňuje mít tyto aplikace v cloudu, díky čemuž všichni zaměstnanci mohou mít obyčejné notebooky a přesto jim ten systém šlape. Totéž děláme i s operačním systémem, tzn. každý uživatel může mít virtuální pracovní stanici, může se připojovat z desktopu, z mobilu, odkudkoliv, a pořád tam vidí svojí rozdělanou práci.
Poptávka je velká. Sice ne všichni uživatelé nás mají rádi, protože máme nějaké drobné výkonnostní problémy, ale poslední půlrok se u nás zrovna do výkonu hodně šlape. Já teď momentálně naše produkty používám denně a jsem s nimi hodně spokojený.
Já myslím, že největší přidanou hodnotou pro velké firmy je unifikovaný systém přihlašování. Uživatel se jednou přihlásí skrze nějakou firemní identitu, třeba Active Directory, a tím pro něj přihlašování končí. Už se nikam přihlašovat nemusí a všechny ty systémy, se kterými pracuje, dokáží tu identitu „podědit". Tzn. jakmile zapnu třeba virtualizovaný prohlížeč, jsem přihlášen všude, nepotřebuji žádnou VPN a nic dalšího nemusím řešit, mám hotovo.
Přesně tak. Umíme třeba zablokovat v rámci aplikace pořizování screenshotů a máme i řadu dalších bezpečnostní nastavení, což spoustě firem hodně pomáhá. Vím o jednom klientovi, kde jsou hodně paranoidní na data, takže tam uživatelům třeba nejde ani data kopírovat na flashky, a právě takoví klienti to ocení nejvíce. Nestane se totiž, že někdo ve svojí download složce zapomene soubor s výkazem nebo s platy za celé oddělení. Nikdo se k tomu nedostane, protože každý zaměstnanec je naprosto odstřižen od možnosti někam ta data vynést.
Je i váš digitální projekt „neprůstřelný“?
Záleží, jak jsou nastavení, jaké mají požadavky a co vlastně chtějí. Když budou muset splňovat nějaké složitější certifikace, tak musí mít poměrně dobře vyřešené IT, a firma o 15 lidech něco takového řešit nebude, protože na to nemá čas, peníze ani lidi.
Nejsnáze představitelný zástupce je prostě banka. Někdo, kdo dělá na pomezí IT a financí, a co vím, tak téměř všechny banky v ČR od nás něco používají.
Víceméně ano, B2C neděláme vůbec. Většina prodeje jde přes partnery, ale přeprodává nás asi 40 tisíc partnerských organizací, máme takové „franšízy", které jsou našimi certifikovanými zástupci a smějí nás prodávat, ale i supportovat, integrovat, implementovat a vůbec všechno, co to obnáší.
Nikde. Přiznám se, že můj život je poměrně dost složen z negativních vzorů, takže když vidím něco, co se mi nelíbí, snažím se opak toho chování začlenit do svého. A doufám, že se mi to docela daří.
Praktický
Inspirující
Zábavný
Nic moc
